湖南李文鎖城投資管理有限公司2013年度工作總結
經過前三年的凝心聚力和基礎夯實，李文鎖城逐漸走向穩步發展的道路。2013年，在董事會的指引下，集團經營班子、各省級公司和全體員工面對復雜多變的經濟環境，團結一心、奮力拼搏，扎實工作，按照年初制定的目標責任開展各項企業經營工作，基本完成了全年的工作目標。
一、2013年經營業績情況
（略）
二、2013年主要的工作
（一）制度建設持續推進，組織建設再上新臺階。
2013年，集團下發文件28份，下發制度7份，分別從人員管理、市場創新、操作流程、管理規范和風險預防管理等方面持續推進制度建設工作，集團管理方式和水平逐步深化和拓寬。
財務管理制度和監事會文件的下發，一方面貼近了企業發展的市場要求，一方面回應了省級公司的迫切要求，進一步理順了責權利的困擾；ERP軟件各模塊的操作使用手冊和幫助手冊的推出以及李文鎖城制度匯編的完成為集團的依法治企，依規治企提供了堅實的制度保障。
2013年歷時3個月的湖南衛視電視廣告投入和全集團630萬元的廣告支出為提升全國品牌形象和影響力、引導客戶加盟和提升業務份額起到了很好的做用；第九家省級公司—合肥公司的平穩成立為集團省級公司開發取得了寶貴的經驗和嘗試，為后續新省級公司的開設打開了新的篇章。
（二）積極調整經營思路，營銷工作逐步加強。
各線塊老總針對經營工作中存在的問題和市場變化情況積極調整工作方向和思路，牢牢把握經濟增長點，努力創收增效益，展現出良好的發展態勢，取得了可喜的成績。
樓宇維修將線塊的工作進行分類歸納，提出具體要求下發分公司執行。以求真務實、轉型創新為工作的出發點，以提升人員技術素質和夯實基礎管理工作為支撐，狠抓基礎工作和執行落實，以抓好一項工作，做好一件事來發揮自身優勢，彌補工作中的不足。著眼維修工作布局來提高占領市場份額，深化小區服務活動來搶占市場，維修業績增長49%。
連鎖業務發展繼續從管理、服務創新出發，強調統一標準和規范管理，結合連鎖年度會議和第15屆中國特許加盟大會，強化連鎖店的管理和整頓工作，新開連鎖店56家，連鎖店家數達到 家；整改連鎖店41家；銷售業績同比增長19.82%。
集采管理中心狠抓集采率，以壓縮庫存為重點，積極引進新產品，配齊各種鎖具、電子產品、樓宇對講產品和五金配件系列等高、中、低檔產品，使產品結構更趨合理和完善。集采率由2010年的35%提高到2013年的82.7%，自采商品庫存由2010年的1530萬元下降到2013年690萬元，2011-2013年共計處理各種呆滯商品和報廢商品186.98萬元，取締和停止各分公司自采進貨供應商1720家，現保留309家，加速了資金周轉；與連鎖管理中心和各省級公司緊密協作，最大限度地爭取廠家促銷讓利，爭取廠家樣品、鎖架讓利鋪貨和廠家促銷贈品刺激銷售，提高集采產品在連鎖店的進貨量。
（三）圍繞目標，轉變觀念，各省級公司創新工作精彩紛呈。
在集團積極引導下，各職能部門和各省級公司圍繞年度經營目標，因地制宜，積極進行市場經營模式和機制的創新和探索，把握和體現“效益優先、效率優先”的經營理念，圍繞2013年責任目標任務積極展開工作，提形象、樹品牌，擴知名度，取得了較好的成績。
北京公司嘗試以門店部分場地出租增加固定收入的方式，與品牌商家簽訂租賃場地和銷售分成的專區展柜合作協議，不但提升了整體店的形象檔次，也最大程度的提高了店面場地的利用價值；通過與街道辦事處開展共建平安和諧社區確保了維修業務比上年穩中有升的局面，為全年銷售業績的達成增添了保障。
南寧公司在業績穩步上升中提高工資待遇，努力留住人員和提升業務素質，在連鎖店加大樓宇產品上樣力度，對新加盟的連鎖店從產品宣傳、技術支持、產品培訓、市場前景等方面進行引導，為連鎖店開辟新的增長點而親力親為，經過多次做工作，部分自09年起合同到期未續簽的老店在今年續簽合同且繳納了品牌管理費。
成都公司開展兩個“走出去”的工作思路來走出門店，走向連鎖基層，從坐商模式向行商模式轉型，常態化地開展小區活動和小區公益活動；從技術上、銷售方法上去服務、幫助和規范連鎖店，嘗試連鎖店樓宇產品用專人進行維護， 今年100 %的完成連鎖合同續簽和管理費收取，形成“共謀發展，跨越騰飛，合作共贏”的良好局面。
長沙公司率先嘗試將樓宇售后服務和維修業務合并，兩個部分員工的技術業務相互學習掌握，人員統一調配，運行情況良好，逐步向“全天候”售后服務模式方向前行，維修部經營業績創造了長沙李文維修部歷史最好成績，達到了375萬元，同比增漲8.45%，維修毛利301萬元，同比增漲5.8%。
西安公司發揮團隊以身作則的表率作用，變壓力為動力，抓住機遇，謀求發展，解決了新店面完成裝修后電話專用線路及免除了裝修門頭每年要向市場繳納15萬元的費用的經營難題，通過對連鎖店的走訪和詳細摸底，在店面設計、貨柜調整、商品結構調整、商品展示等方面做文章，取得了連鎖銷售達成124.48%，毛利達成127.68%的業績。
沈陽公司強化基礎管理工作，有效減少費用開支，如減少房租、水電、辦公等日常開支；加強產品結構調整，提高集采產品比例；合理調配人員，主抓維修業務與高附加值產品的銷售，2013年的虧損比同比下降62.9萬元。
合肥公司員工大都是新進員工，在鎖具方面的工作經驗和實際操作能力稍有欠缺，通過制定制度，規范流程，明確了崗位職責，提高崗位技能，員工的工作能力和工作熱情明顯提高，連鎖部業績同比去年增長50%，針對維修師傅的技術水平和業務能力都薄弱的實際情況，每天練兵2小時，每月考試一次，與各轄區派出所聯合進行廣告宣傳，為順利進物業小區開展活動打開通道，目前維修部的工作秩序進入良性循環。
武漢公司試點把開鎖當廣告來做，用維修來帶動銷售，參加小區防盜宣傳活動及媒體組織的社區義工活動共140多場次；合理完善市場布局搶占市場份額和彌補維修覆蓋區域短板；堅持差異化營銷的思路，持續合理的廣告投入，注重信息媒體手段，如一條微信引起近8000網民關注。全年共完成銷售2800多萬（含合肥連鎖銷售），同比增長700萬元，凈利潤在380萬上下，超過全年利潤指標2倍以上。
（四）內部管理進一步強化，人才培養力度加大。
各職能部門和各省級公司針對冗員問題，實行精兵簡政，能兼職的崗位盡量采取兼職的辦法，多方面解決人多不做事，并且產生負面影響的現象，特別是通過一些強化管理措施，淘汰一些老油條員工；合理調配人員，有效減少費用開支，在工資體系及獎勵機制方面，遵循“獎勤、罰懶，多勞多得”原則，多方面解決員工工資過低問題，提高工作積極性，鼓勵員工鉆研專業知識和專業技能，加大對員工的培訓，提高了隊伍整體的專業化，企業營銷成本率有了明顯的降低。
投資公司人員招聘補充28人（含儲備高管4人），其中為武漢公司輸送1人，南寧公司輸送1人，長沙公司輸送4人，北京公司輸送1人，西安公司輸送1人；招聘的維修學徒已派往安徽3人、南寧1人、重慶1人、西安3人、武漢1人、北京1人。各省級公司積極想辦法自主招聘、引進、業務合作維修樓宇人員33名，基本實現了維修樓宇人員可進可出和正常淘汰的合理流動機制；武漢公司在保證經營運轉正常的情況下，為合肥公司輸出了2名高層管理人才。
為加強公司員工團隊協作精神，各省級公司組織員工去旅游景點進行活動，讓員工放飛心情，回歸自然，極大的緩解員工的工作壓力，調動了員工工作積極性；積極改善員工福利待遇，在業績穩步上升中提高工資待遇，如南寧公司一線員工工資上漲50-100元且已開始實施工齡工資。
三、2013年經營工作存在的主要問題
（一）門市銷售持續下滑，樓宇工程業務仍需扭轉。
通過全體員工的不懈努力，全年完成實際銷售收入 萬元，同比增長11.47%；實現凈利潤 萬元，同比增長46.68%，但門市銷售持續下滑，一方面受到國家大環境和房地產市場萎縮的影響；其次說明門店人員的業務素質和市場開拓工作遠遠不夠；樓宇工程業務同比增長2.89%，但只完成年目標任務的87.27%，各省級公司仍要加強樓宇人員的工作力度，要統一思想，加強學習、加強思考能力，加強工作協調能力，要多出方法和措施，要敢于放權，帶領營銷團隊努力開拓市場；各省級公司要相互學習，取長補短，如武漢、北京和沈陽公司的門市銷售仍然取得了同比增長的優異表現。
全集團要多方面和多渠道進行市場開拓，努力提高銷售業績，各部門要繼續堅持走出去，以小區活動為支點，多方面選擇有效的產品和服務方式，力爭進入汽車解碼市場，發揮我們的技術和服務優勢；要積極引導和強化連鎖店進行新品和高利潤產品上樣；使各連鎖店能與公司齊心同得；各省級公司要加強節流工作，多方面進行內部挖潛，向管理要效益，加強成本管理，控制各項費用支出；努力化解經營成本上漲和經濟下滑等方面的壓力。
（二）后備人才隊伍缺乏，人員素質與要求存在差距的現象仍需扭轉。
部分管理者的整體素質和能力與集團的要求仍存在較大的差距，部分維修人員的素質極為低下，陳規陋習較為嚴重，無組織無紀律現象依然存在，各省級公司要加強員工的思想素質教育，引導員工從大局出發，要向前看和向遠看，樹立正確的價值觀，扭轉多干一點就牢騷滿腹的思想，要提高骨干的業務技能和管理能力，使他們成為公司發展的中堅力量。
要強化內部人力資源的培養和選拔，盤活人力存量，選拔優秀人才充實隊伍，深化考核激勵機制。改革創新加快建立與部門工作相適應的薪酬分配制度，摒棄大鍋飯思想，不斷提升人力資源科學管理水平。
（三）連鎖工作仍需深入和細化，整改工作仍要加強推進。
連鎖業務是集團主抓的核心業務之一，連鎖工作人員要立足新起點，搶抓新機遇，謀求新發展，認真領會連鎖整體發展思路，工作要有全局觀念，摒棄在本位主義立場上開展工作的短視行為，多和連鎖店溝通，巡店時不走過場，要多思考和揣摩獲取的連鎖信息，以便針對性地開展工作，要加強加盟店的三費（加盟費、保證金、品牌管理費）的收取和管理工作，在新連鎖店的加盟信息上要多上下溝通，相互配合，集采商品的上樣和推廣工作不能流于形式，要反映迅速，落在實處，銷得開來。
目前連鎖店的整改只完成計劃數354家的20.33%，各省級公司要總結經驗和教訓，多渠道和多措施來向前推進，要做到整改一家就成功一家，嚴格按照公司VI設計的標準和圖紙進行店面和門頭施工，避免造成人力、物力、財力的損失；要組織好連鎖店的交流工作，互幫互學，共促提升；連鎖管理者的以身作則固然可取，但更要留住人員，發揮團隊的作用，與各部門配合做好連鎖對賬往來賬款的收支管理工作；要敢于對仿冒或者冒名盜用“李文”及“李文鎖城”等商標的侵權行為進行打擊，維護企業和連鎖店老板的利益。
（四）進一步強化集采認識，庫存周轉需進一步加快。
各省級公司對為什么實行集采的認識仍未完全統一，集中采購利用“李文專供”模式來形成市場差異化以提升業績，但品牌烙印越多則成本越多，工商和質檢的麻煩也越多，一旦沒有銷量處理，遺留問題就越難。這就要求我們提高認識和加強采購計劃和銷量管理，避免不必要的庫存積壓和處理損失，訂貨不求大而全，而要少而精。產品結構要堅持統一統一再統一，精減精減再精減的原則，發揮各省級公司之間庫存相互調劑盤活的優勢。各分公司要主動積極配合養成收貨驗收制度，及早發現問題及時解決，要堅持集采問題商品每季度統一退換一次；要提高員工產品知識和技術水平，減少和避免將安裝問題、沒弄清產品結構、客戶使用不當或沒弄清生銹原因等等說成質量問題。在貨物分配時要有輕重緩急、統籌兼顧，不要出現只滿足一個連鎖店而怠慢多數連鎖店的現象。集團采購工作仍需在各省級公司的大力支持與配合下加強產品質量、價格、包裝、到貨期、售后服務上的努力和完善。
2013年全集團進貨總額（…略…），集采率82.12%，自采進貨1255萬元。自采率17.88%，自采比例中前三名為重慶、北京和西安公司，分別為34.31%、25.18%和24.33%，集團資金平均周轉天數為150天，比去年提高了1.9%，其中集采部分周轉天數為135天，自采部分周轉天數為223天，集采部分周轉最快的省級公司是武漢為93天，比去年加快了7%，自采部分周轉最慢的省級公司為沈陽和北京，分別為1049天和508天，比去年增加了46.51%和30.26%，解決庫存壓力，提高資金周轉率，減少流動資金占用，優化商品結構，加快呆滯商品處理等方面的工作還需進一步加強。
2013年已經過去，取得的成績也已成為歷史，在充滿希望的2014年，我們任重而道遠，仍需要一心一意謀發展，按照經營班子的整體經營思路，團結全體員工以飽滿的工作熱情和團結務實、腳踏實地的工作作風全面投入到工作中去，發揚“吃得苦、霸得蠻、耐得煩”的李文精神，把各項工作抓好抓實抓到位，努力實現集團經營目標，力求再造輝煌。
